Notion très utilisée et sujet d’actualité, maîtriser et réguler la charge de travail en entreprise constitue un enjeu non seulement en matière de santé au travail mais aussi en terme de performance sociale et économique.
Sur le terrain, la charge de travail n’est pas toujours un problème, mais lorsqu’il y a un déséquilibre trop important entre les objectifs, contraintes de la structure et les ressources à disposition des travailleurs pour y faire face, différents phénomènes peuvent alors survenir : surcharge, variations de la charge dans le temps mais aussi sous charge de travail.
Les impacts sont multiples et loin d’être anodins : effets sur la santé des salariés; sur la qualité, sur la performance de l’entreprise, etc.
La charge de travail est un aspect de l’organisation que l’entreprise ne peut donc pas sous-estimer. Elle nécessite une approche collective, partagée et systémique.
Quelles sont les différents composantes de la charge de travail à considérer ?
Comment alors aborder cette charge de travail ?
Et surtout, comment agir sur cette charge en faveur d’un équilibre préservé pour le bien de l’entreprise et des équipes ?
C’est ce que je vous propose d’aborder à travers cet article.
Comprendre les 3 dimensions de la charge de travail
Contrairement à une pensée courante, il n’est pas pertinent de vouloir séparer la notion de charge mentale de celle de charge physique qui, dans les faits, sont intimement liées et interagissent entre elles.
La charge de travail recouvre trois composantes qui, toutes, doivent être questionner pour avoir une approche globale lorsque l’on souhaite mener une démarche efficace :
1- La charge prescrite : Elle correspond à ce que l’entreprise demande à un travailleur de faire, de manière formelle (fiche de poste) ou informelle (consigne orale). C’est la dimension prévisible de la charge de travail, liée aux objectifs, prescriptions, aux outils et moyens mis à disposition des équipes.
2- La charge réelle : Il s’agit de ce que les travailleurs font réellement.. Cette deuxième notion intègre les ajustements mis en œuvre par les salariés, du fait des aléas et imprévus survenant dans leur activité pour arriver à un juste compromis entre les objectifs attendus par l’entreprise, les attentes des clients, les différentes ressources à leur disposition, leurs contraintes personnelles mais également leur propre représentation d’un travail de qualité. Les effets délétères apparaissent lorsque le déséquilibre entre la charge prescrite et la charge réelle devient trop important.
3- La charge perçue : La charge perçue ou vécue par le salarié se définit comme la représentation que se fait un individu de son travail. Cette dimension prend en compte le sens qu’un travailleur donne à son activité mais aussi des aspects tels que le sentiment d’équité qui impactent le niveau de charge vécue par les personnes. Ainsi, une activité considérée comme inintéressante ou ne correspondant pas aux compétences d’un salarié pourra entraîner chez lui un sentiment de surcharge. À l’inverse, une activité réalisée avec passion, pour laquelle la personne est très engagée, pourra supposer la réalisation d’une charge de travail très importante voir trop importante avec un risque de surmenage sans pour autant que cette dernière s’en rende compte.
Partager une compréhension commune des enjeux et objectifs liés à la charge de travail
Il est nécessaire d’instaurer une compréhension commune des enjeux et objectifs liés à la régulation de la charge de travail au sein de votre entreprise. Cela implique de créer des espaces propices à l’échange entre acteurs concernés sur ce sujet afin qu’ils puissent discuter et confronter leurs points de vue. Ne pas omettre cette étape préalable favorise l’implication et l’adhésion des différentes parties prenantes, donc la mise en œuvre des mesures de régulation identifiées par la suite. Par ailleurs, rendre visible ce qui n’a pas été prévu par le prescrit et comprendre les phénomènes de régulation qui s’opèrent sur le terrain suppose d’avoir une démarche participative en questionnant les acteurs concernés. Enfin et comme nous l’avons vu précédemment, l’une des facettes qui constitue la charge de travail est liée au vécu des salarié. Il semble donc pertinent de les interroger sur la façon dont ces derniers considèrent leur activité et la vive au quotidien.
Aborder la charge de travail dans sa dimension collective
Pour être efficace, les actions à mener doivent l’être à l’échelle de votre structure et non au niveau individuel ou micro de l’entreprise, car la charge de travail et les marges de manœuvre dont disposent les managers et leurs équipes dépendent de nombreux acteurs au sein de votre structure. Cela n’est possible qu’en adoptant une vision systémique de la charge de travail et impliquant l’ensemble des acteurs concernés.
Agir sur la charge de travail
Dans le cadre d’activités de plus en plus complexes et changeantes, comment agir sur la charge de travail pour préserver l’entreprise et la santé de ses collaborateurs ?
Analyser la charge de travail suppose trois niveaux d’actions qui couvriront chacune des trois composantes de la charge de travail :
1- D’anticiper et de planifier la charge de travail en mesurant cette dernière au plus juste :
Bien qu’il existe toujours des aléas, il y a des choses que l’entreprise peut et doit prévoir en lien avec les objectifs fixés et les contraintes identifiées.
Anticiper suppose donc pour l’entreprise, d’une part, d’estimer les temps nécessaires aux salariés pour réaliser les activités. Lors de cette estimation, il est important que l’entreprise veille à permettre des marges de manœuvre qu’elle intègrera dans ses prévisions, et n’oublie pas les possibles variations de l’activité propres à certaines activités. Ainsi, afin d’être au plus prêt de la charge réelle, l’entreprise intègre les temps non travaillés, de régulation et de gestion, inhérents et nécessaires à la bonne réalisation du travail. D’autre part, il s’agira de recenser les moyens techniques, humains et organisationnels, à disposition pour réaliser les activités et atteindre les objectifs identifiés. Les ressources disponibles doivent tenir compte des contraintes externes et personnelles propres à chaque individu et qui peuvent avoir une incidence sur la façon dont l’activité réalisée sera vécue plus ou moins difficilement par chacun : temps de trajet, contraintes familiales, problématiques de santé, etc. Anticiper, c’est également prévoir un mode dégradé en identifiant les priorités collectives, les modalités des transferts de tâches en cas d’absence, etc.
À l’heure de l’explosion des usages numériques et du développement du télétravail, organiser les modalités du télétravail et définir les règles d’usage des outils numériques est également nécessaires pour une anticipation optimale de la charge de travail.
2- Suivre / évaluer la charge réelle existante :
Comme expliqué précédemment, les aléas (pannes, absence d’un collègue, etc.) entraînent des ajustements opérés par les salariés par rapport à la charge prévue qui permet d’aboutir à un équilibre entre les ressources disponibles, les attentes des clients et celles liées aux objectifs de l’entreprise mais également leurs contraintes personnelles (santé, vie familiale) et leurs représentations de ce qu’est un travail de qualité. Les adaptations et régulations mises en œuvre par les salariés posent problème lorsque l’écart entre la charge réelle et ce qui a été prévu par la direction devient trop important.
Dans un premier temps, élaborer et partager des indicateurs d’activités collectivement partagés est un moyen d’identifier les variations possibles. Le suivi, implique également pour l’employeur de mesurer les temps de travail effectif ainsi que les temps de repos des salariés. Pour rappel, il s’agit ici d’une obligation réglementaire.
Dans un second temps, comprendre ce qui fait charge et le mettre en visibilité passe par l’analyse du travail réel et implique de favoriser l’expression des salariés sur ce sujet. C’est par exemple proposer des modalités permettant de faire remonter les tâches non prévues par les salariés. De nombreux outils et méthodes existent pour rendre visible l’activité réelle : mise en place d’espaces de discussion, réalisation de diagnostic photo, évaluation embarquée, etc. Ces derniers peuvent être déployés en interne ou passer par la sollicitation d’un prestataire externe qui contribuera à faciliter l’expression libre des équipes.
3- Réguler et ajuster la charge de travail :
Cette étape nécessite de veiller à maintenir l’équilibre entre ressources disponibles et charge réelle des équipes. Il s’agit alors d’ajuster les objectifs aux ressources, d’adapter les outils et le matériel ou encore de faire évoluer les process et procédures.
Cette recherche d’un équilibre suppose donc de prioriser, d’arbitrer et de réorienter dès que cela s’avère nécessaire. Cela implique non seulement de veiller à définir une vision partagée des modalités de régulation : quelle qualité est attendue, quelles sont les priorités, quels ajustements possibles en mode dégradé, etc.
Également, outiller et soutenir les managers, à qui incombe ce rôle de régulateur au quotidien, semble primordial.
L’activité d’une entreprise, son organisation n’étant pas figées, ces étapes sont à intégrer dans un processus dynamique d’amélioration continue qui évalue régulièrement la charge de travail et l’efficacité des mesures de régulation.
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